Ситуация для анализа. «Новая стратегия — новая организационная структура корпорации «Ford» 21 апреля 1994 г. руководство компании Ford объявило об объ¬единении Северо-Американского отделения, Европейского отделения и Группы по производству компонентов в единое производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Operations (FAO). Соот¬ветственно, центры RD, ранее входившие в каждое из бывших от¬делений, должны были быть преобразованы в пять целевых центров (vehicle program centers). Каждый из этих центров должен отвечать за дизайн, разработку и инженерные работы по созданию модели авто¬мобиля для производства во всех географических регионах. Производ¬ство, маркетинг и сбыт были также интегрированы в мировом масшта¬бе. Таким образом, корпорация переориентировалась на глобальную стратегию производства единого продукта для всех рынков сбыта. До этого компания Ford придерживалась мультинационалъной стра¬тегии адаптации производства к рыночным требованиям различных стран. Принципиально важным стал вопрос: каким образом отразится смена рыночной стратегии на способности компании к осуществлению эффективных инноваций? До программы «Ford 2000» О запуске программы «Ford 2000» было официально объявлено в 1994 г. Финансовое положение компании Ford на тот период было достаточно привлекательным. Прибыли от автомобильных операций составили в 1994 г. 3,8 млрд долл. Однако была и обратная сторона. Во-первых, в 1991 и 1992 г. компания потеряла на этих же операциях 3,7 и 1,7 млрд долл. соответственно. Это было связано с циклическими изменениями в автомобильной отрасли и более успешной деятельно¬стью прямого конкурента — компании Chrysler. Во-вторых, стало оче¬видно, что за положительными цифрами показателей прибылей, до¬ходности инвестиций и стоимости акций компании Ford скрываются серьезные внутрифирменные проблемы. В то время как средняя мар¬жа прибыли по автомобильным операциям компании Chrysler coставила 11,6%, у Ford этот показатель едва достигал 5,5 %. В то время как у Ford ушло пять лет на создание нового дизайна модели Taurus, японские конкуренты создали конкурентоспособную модель менее чем за два года. Производительность «Тойоты» достигала 37 ав-томобилей па человека за год, в то время как у Ford производитель¬ность составляла лишь 20 единиц продукции на рабочего в год. Раз¬работка и запуск производства последней модели, представленной в Европе как Mondeo и Contour Mystique в США, обошлись компании Ford в 6 млрд долл. Эта цифра в четыре раза превысила аналогич¬ные затраты конкурентов. Очевидно, что у таких проблем должна быть серьезная причина. По оценкам независимых экспертов, выполнявших по заказу ру¬ководства полный бизнес-аудит компании, в основе снижения эф¬фективности автомобильного бизнеса Ford лежала организационная структура, подавляющая инновационную активность. Независи¬мые децентрализованные отделения Ford of Europe, North American Automotive Operations и Ford Asia Pacific Automotive Operations раз-рабатывали, производили и продавали свою продукцию совершенно самостоятельно. И хотя такая региональная ориентация и могла в те¬ории приблизить компанию к более полному удовлетворению требо¬ваний отдельных рынков, она явилась причиной еще одной проблемы. Отсутствие единой корпоративной системы производства и сбыта привело к потере тесных взаимовыгодных связей с поставщиками ком¬понентов — принципиально важным объектом инноваций.
Скидки:
Постоянным покупателям предоставляются скидки:
Скидка не предоставляется на данный товар
Доп.Информация:
Вопросы 1. Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг. 2. Сгруппируйте и проранжируйте по значимости основные внутрифирменные проблемы компании до внедрения программы «Ford 2000». 3. Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения? 4. На период реструктуризации в автомобильных отделениях ком¬пании Ford было занято около 320 тыс. человек. Как отразятся организационные нововведения на служащих компании, многие из которых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих? 5. Существовал ли иной путь решения накопившихся у Ford про¬блем? Аргументируйте свой ответ.
Коментарии: Ответы на вопросы после кейса.
Статистика:
Количество продаж 6 Количество возвратов 0 Положительных отзывов 1 Отрицательных отзывов 0
Количество продаж 6
